ハイエース パーツ 通販の市場規模を昨年と比較

それは、一般に売上利益率で示されている。 二万ドル台だが、ダイムラーは四万四〇〇〇ドルである。
にもかかわらず、利益率は下から三番目である。 ここに、現代の自動車戦争の一面が、じつに如実に出ている。
とくに、驚かされるのは、「世界この異名をとるGMの利益率が意外に少ないこと、ドイツの二大メーカーは業績は絶好調というのに肝心の売上高利益率がこのなかで最低水準であることだ。 その意味で、ダイムラーがC社の低コスト・ノウハウにかねて目をつけていたことは、つぎの実績からも十分に納得できる。
ダイムラーC社大合併交渉の二幕目二九九五年から九六年)、C社はどのようにコスト低減に成功していたのか。 この題にある「売上原価率」とは、販売価格に占める原価の割合である。
これは、小さいほどいい。 原価が小さいほどコストが低いことをし、利益率が高いことも物語っているからだ。
IQは収益構造をみるうえでいちばん安定していると考えたからである。 そこで、九二年の実績に注目していただきたい。
ビッグスト各社が一〇〇%を上回っている。 原価が売上高を上回っているのだ。

こういうときには、営業利益は赤字となる。 そのなかで、C社だけが一歩早く(九三年)、赤字からはい出した。
以降、原価の安い路線を突っ走る。 これはアメリカの日本車工場の生産方式を徹底的に研究したことも一因をなしている。
九八年IQにフードに抜かれたが、これはフードの毎年一五億ドル以上という猛烈なコスト低減努力が奏功したものである。 旧C社のコストが安い原因は、なんだったのか。
それは、ズバリいうと四つに集約できる。 にくらべて、はるかに高かったことである。
自分の工場のなかで仕事をする分を内製といい、仕事を外部の工場に発注する分を外製という。 たとえば、完成車のプレスや塗装や組立てラインの仕事などは内製分であり、鉄板などの大物からビスなどの小物にいたる外部の仕事が外製分である。
工場原価のうち内製に出す比率を内製率、外注に出す比率を外製率という。 一般論としていえば、内製分はコストが高く 、外製分はそれが安い。
なぜならば、アメリカでも日本でも、ヨーロッパでも、自動車会社の社員の人件費は平均して高いし、部品会社のそれは平均して安いからだ。 とくに、ビッグスリーのp^(全米自動車労働組合)組合員は、時給(年収対象)でさえ四〇ドルを突破しているが、多くの部品メーカーの社員はその半分にも満たない。
このため、極言すれば、内製分はコストは高く 、外製分はコストが安いといえる。 ということは、内製率を低して外製率を高めれば高めるほど、製品コストは安くなり、その逆もまた真なのである。

いまビッグスリーの外製率は、推定でGM三割、フード五割、C社七割となっている。 このため、GMはいま外製率をより高めるべく 、外注化(これをアウソシングという)を増やそうと懸命になっている。
ところが、そうなるとUAWにとっては仕事の減るおそれが出ている。 それは組合員の失業に通じる。
外注先は多くの場合、UAW非加盟会社が多いからである。 この大衆車は、当時、猛威をふるった日本製小型車への対抗車として設計され、開発された。
インポーター・ファイター(輸入車迎撃戦略卓)であった。 事前調査の開始は九〇年四月、当時の会長は、L・アイアコッカ氏だった。
このころ同会長は、ヨーロッパ市場に進出しようと、イタリアのフィアとの提携を考えていた。 もちろん、そこには小型車づくりのノウハウも吸収しょうとしていた。
結果的には、同会長の強引さが原因して、失敗に終わった。 そこで、独自でネオンの開発がすすめられた。
提携が失敗に終わった同会長は、なんとしても開発期間を三一カ月で終了することを命令した。 開発費一三億ドルであった。
これは当時としてはビッグスリーのなかで、最短、最低コストであった。 開発期間や開発費ばかりではない。
設計も、かなり合理化された。 まず、部品点数を極力減らした。

たとえば、これまでプラスチック部品三個だったところを、ネオンは三個分を一体成型する設計にした。 これは、加工工程数を減らし、組立て時間を短縮し、コスト低減にはかなり貢献した。
同様なアイデアは、随所にみられた。 私は、ある機会に現地から直輸入したばかりのネオンを完全にばらした現場を見たことがある。
みごとに、抜ける手間ははぶき、省略すべき部品点数は省略していた。 これは、経営者の思い切りの問題である。
日本車の開発陣なら首をかしげるところを、あえて断行していた。 すべてコスト安に通じる道だった。
こうして、ネオンは九四年一月三日、指示価格九〇〇〇ドル割れ(八九七五ドル)という画期的廉価で発売された。 これは、日本車にたいするインポーター・ファイターをつろうという敵が心に燃えたこと、そのため究極的低コストを実現しょうとした執心、そのために設計思想さえも転換したという努力の賜物であった。
はたせるかな、ネオンは学生、若者にヒットし、九四年年間で早くも全米シェア一・〇%、九五年に一・六%をつけた。 この時点で、四一モデル発売していたGMで、シェア一・六%に達しているモデル数は、なんと五つしかなかった。
余談だがその後、ネオンは日本に輸入された。 このとき、私はまず都内を試乗してみた。

出足も加速もよかったが、難点はいわゆる大工の作業がじつに雑だったことだ。 これは、日本のお客がもっとも嫌う点であった。
やはり、設計の簡略さ、工数の簡略さが、こういうところでたたっていると痛感した。 新生ダイムラーC社は、ネオンのこの弱点を補っていくはずである。
最低という実績も日本企業をめざしてのことだった。 これは、当時、資本提携していた三菱自動車の影響がかなり強かった。
ことである。 ときあたかも九二年、C社が苦境の最中だった。
ここで、超ベストセラーとなったグランド・チェロキーを生産した。 この高額商品が大量に売れたのだから、コストはみるまに下がっていった。
平均三万ドルの同商品は、売って一万ドルもうけていたという推算もある。 こうして最近期のビッグスリー決算を分析してみよう。

分析による純益の異常増加(前年同期比四〇一%増)のためやはり正常の姿でないことによる。 もう多言は要しないだろう。
一目瞭然、一台あたりの利益が、GMの二倍以上であり、売上利益率(税込)も、同じくGMの二倍以上なのである。 ダイムラーがほんとうにC社の経営ノウハウを全面的に吸収しょうとした。
それは、この低コスト・ノウハウ、見方を変えれば生産性の高さにあった。 それはまた、ダイムラーがみずからの会社に発した危機感の信号でもあった。
車活気ある情報の発信地いま世界中の自動車産業で、もっとも元気なのがヨーロッパである。 再編劇に限らず、活気ある情報はほとんどここから発信されている。
ヨーロッパには、自動車組立て工場が一四七カ所ある。 国別にみると、ドイツ二一カ所、イギリス一七カ所、イタリア一五カ所、フランス一五カ所、スペイン一二カ所、ポーランド一〇カ所、トルコ七カ所へポルガル六カ所、ベルギー四カ所、スウェーデン、チェコへバンガ企業別に工場の数をみると、筆頭はフルクスワーゲンで一九カ所、ドイツ国内は六カ所だが、じつに東欧で七カ所が稼働中である。

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